昨年の4月から執行役員制度を導入し、事業運営を始めてから1年が経過しました。新体制移行のタイミングが景気の回復基調に合わせられたことは、非常に幸運でした。というのも、社の業務量が大きければ、アウトプットも自動的に大きいものになりますし、社内改革で取り組んだ内容もより早い成果の確認がし易いためです。
　その一方、取り巻くビジネス環境は大変厳しいものがあります。冬の北京オリンピック後に始まったロシアによるウクライナ侵攻、それに伴う一層の原材料高、米国を中心とした欧米諸国の利上げ、日本は景気刺激を優先して利上げが出来ず金利差は拡大と全ての材料が並んだ結果、短期間に急激な円安が更に生産者物価の大幅な上昇を呼び込んでいます。またコロナ禍がさらに物流の停滞や部品調達の長納期化に拍車をかけ、今後も日本で製造業を営む我々にマイナス要素として容赦なく浴びせられるものと思われます。世界秩序が破られ始まったウクライナでの戦争終結の落とし所は未だ見えず、終結したとしても従来の事業モデルが成り立って行くのか、正に混沌としていて見通しがつき難い状況にあります。今は予期せぬ出来事が多く発生し、それ故に景気変動の振れ幅が大きくて早いものだと実感しております。
　そんな環境下で1年が経ち、改めて次世代を担う人材の育成の重要性を感じています。業務量が多い中で皆頑張ってくれてはいますが、今日現在、育成プログラムに目途を立てつつある本部と未だ途上にある本部など本部間でバラツキがあるのも事実です。この4月に入る前に人事担当役員から執行役員に業務遂行もさることながら人材育成の重要性、次世代を担う人材へリレーのバトンパスの如く渡せることが理想であるとの話がありました。リレーでは、正確にかつ早くスムーズにバトンパスをテイクオーバーゾーン内で行うために渡す側と受け取り側のタイミングや呼吸が合わないといけません。片方が早くても、遅くてもいけないですし、ましてやバトンを落としたりするとチーム全体に迷惑がかかることになります。確かにこのバトンパスの一連のポイントは、人材育成と重なり合い言い得て妙ですね。
　渡す側と受け取り側、ゾーン内で無理なくスムーズにバトンパスが完了できるよう皆で頑張ります。